К. Б. Фокин, П. П. Баранов
Ответ на вопрос, поставленный в названии статьи, очевиден. Данная тема многократно обсуждалась на страницах периодической прессы по управлению персоналом и различных мероприятиях специалистов по управлению персоналом. Целесообразность управления кадровым резервом руководителей рассмотрена в работах многих современных теоретиков и практиков в области .
Поэтому сегодня многие организации при заполнении вакансии руководящих должностей всех уровней управления идут по пути создания собственных внутрифирменных систем подготовки менеджеров. В настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как «управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития» . Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся предприятий объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.
Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления . Это обусловлено множеством причин, основные из которых - быстрый рост предприятий, значительная доля руководителей пенсионного возраста, переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого корпуса. Наиболее оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев является создание системы подготовки собственного кадрового резерва руководителей. Преимущества развития именно собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей достаточно подробно рассмотрены в работах В. В. Травина, Ю. Г. Одегова, А. Я. Кибанова, С. В. Шекшни, С. И. Сотниковой и др. . Проблема превышения спроса над предложением талантливых менеджеров в современном деловом мире рассмотрена в работе Т. В. Зайцевой как одна из наиболее актуальных в сфере управления персоналом. При этом отмечается недостаток людей, имеющих необходимую квалификацию, для того чтобы занимать важные руководящие посты.
Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.
Формирование собственной системы управления с подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Ученые и практики в области управления персоналом разработали достаточно структурированную идеологию управления кадровым резервом, тесно увязывая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий и организаций.
Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки.
В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры».
Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала » и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями».
А. Я. Кибанов определяет цель резерва как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления».
В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения , целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников.
Кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы . При этом В. Р. Веснин предлагает решение следующих задач:
выявление и изучение сотрудников для занятия управленческих должностей; подготовка и воспитание руководителей; обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; минимизация элементов случайности в кадровой работе.
С. В. Шекшня определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик» , «Макдоналдс» , « Хьюлет Паккард » в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций.
Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой . Так, например, авторы утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей».
Авторы предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:
- эффективное использование персонала
для достижения целей организации;
- своевременное обеспечение организации необходимым персоналом
требуемого количества и качества;
- создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала
;
- обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.
У работников организации к основным целям можно отнести:
- достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда;
- повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной «капитализации» (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда).
Необходимо отметить, что зачастую в работах современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом переплетаются понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление карьерой» и «кадровый резерв», что объясняется единой областью определения данных направлений деятельности службы персонала . При этом слабо структурировано целеполагание, касающееся непосредственно управления именно кадровым резервом руководителей, что вызывает затруднения при практическом создании системы управления преемственностью руководителей на предприятиях и в организациях.
Определение цели управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:
Наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.
Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.
Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.
Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению автора статьи необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.
Несмотря на достаточную проработанность методологии управления преемственностью, кадровым резервом руководителей в современной литературе по , а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе служб персонала различных предприятий, анализ данного направления работы выявил нечеткое определение основной цели этой деятельности. Отсутствие единого подхода к определению предназначения системы управления кадровым резервом руководителей, а также унифицированной формулировки цели данного направления работы с персоналом организации и ее графического отображения, послужило причиной проведения исследований вопросов практического предназначения формирования и развития кадрового резерва менеджеров различных уровней.
Основываясь на выводах Ю. Г. Одегова , что «цели системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей (экономической, научно-технической, производственно-коммерческой и социальной) организации в целом», проведен анализ функционирования структурных подразделений по предложенным направлениям одного из предприятий. При проведении анализа изучались изменения технико-экономических показателей, социального климата в коллективе, причиной которых явилось изменение в руководстве (как правило, назначение на должность первого руководителя подразделения) данным подразделением. За основные параметры были взяты выполнение производственного плана, выполнение плана по себестоимости продукции, уровень продукции несоответствующего качества, количество нарушений технологии, трудовой дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности, степень удовлетворенности работой, уровень заболеваемости и др. Предпринимались попытки исследовать изменения данных показателей в результате кадровых перемещений линейных руководителей более низкого уровня, но в условиях крупного предприятия, где результаты трудовой деятельности, как правило, являются коллективными, на практике оказываются достаточно затруднительными и трудоемкими исследования некоторых из представленных показателей.
В результате комплексного анализа увольнений руководителей и назначений на освободившиеся позиции резервистов с различной степенью подготовки сформирован массив данных, отражающий технико-экономические показатели работы структурных подразделений и социальный климат в коллективе, а также выделена комбинированная функция fЭ,П,С, представленная на рис. 1.
Динамика технико-экономических показателей и социального климата коллектива в зависимости от кадровых изменений в руководстве подразделения Рис. 1.
Описание точек и периодов, представленных на рис. 1:
1-2 - стабильная работа подразделения при предыдущем руководителе;
2 - момент ухода предыдущего руководителя вследствие различных причин или идентифицируемое начало ухудшения работы по анализируемым параметрам;
2-3 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения;
3 - момент назначения резервиста на должность первого руководителя подразделения;
3-4 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения, обусловленное адаптацией резервиста к новой должности и коллективу;
4 - наихудшее состояние работы подразделения после назначения нового руководителя;
4-5 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до состояния, предшествующего назначению резервиста на должность;
5-6 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до уровня стабильной работы предыдущего руководителя;
6 - начало работы подразделения с превышением показателей предшествующего руководителя.
Зависимость, представленная на рис. 1, позволяет наглядно определить цель работы с кадровым резервом, основываясь на показателях работы подразделения. Предлагаемая графическая форма отображения цели является, по мнению автора данной работы, наиболее доступной для понимания. На основе представленной зависимости можно провести следующее разделение целей управления кадровым резервом руководителей:
- оперативная (уменьшение периода «3-5» и ^1);
- тактическая (уменьшение периода «3-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «3» и уменьшение периода «2-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «2»);
- стратегическая, выраженная в работе подразделения после точки «6» и исключении ^1 и ^2.
В целом задача работы с кадровым резервом руководителей - это уменьшение периода «2-6» и снижение уровня ухудшения работы подразделения до минимально возможных, а идеальное управление кадровым резервом заключается в изменении анализируемых показателей, показанных пунктирной линией на рис. 1. Идеальное состояние системы управления кадровым резервом руководителей достигается за счет своевременного перспективного планирования мероприятий по организации планомерной преемственности таким образом, чтобы к моменту, когда может возникнуть ухудшение работы подразделения, вследствие несостоятельности действующего руководителя, на его место был подготовлен резервист.
Исследования назначения резервистов с различным уровнем подготовки выявили сложности объективного определения количественной оценки снижения функции fЭ,П,С. Это объясняется достаточно большим количеством факторов, влияющих на данную функцию, при этом особую сложность представляет оценка морально-психологического климата в коллективе. Однако по оценкам, основанным на анализе технико-экономических показателей, движения персонала, взаимодействия с потребителями процесса, опросов, анкетирования и т. п., изменение fЭ,П,С выражается следующими значениями:
- период «2-6» - до 6 месяцев в случае ухода предыдущего руководителя в точке «2» (рис. 1);
- период «3-5» - 1-3 месяца в случае ухода предыдущего руководителя в точке «3» (рис. 1);
- ^1 в среднем 3-8%, ^2 в среднем 6-11% (рис. 1).
Очевидно, что на динамику рассматриваемых показателей могли повлиять и другие причины, но в каждом конкретном случае проводился детальный анализ, и возможные отклонения, обусловленные причинами, не связанными с кадровыми перемещениями в руководстве подразделения, были нивелированы путем исключения. Это позволило минимизировать возможную погрешность при подведении итогов, формулировании выводов и графическом представлении комбинированной функции.
На приведенной графической зависимости показателей работы структурного подразделения указаны периоды, в которых возможно ухудшение показателей работы трудового коллектива, обусловленное недостаточно эффективным управлением преемственностью руководителей рассматриваемых подразделений. Это определяет цель работы с кадровым резервом, выражающуюся в исключении снижения производственных, экономических и социальных показателей работы подразделения (^1, 2), обусловленное уходом предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации резервиста при назначении на руководящую должность (периода «2-6»).
Подводя итог, необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.
Библиографический список
1. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: «Инфра-М», 2001. 304 с.
2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
3. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2002. 272 с.
4. Ю. Г. Одегов. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2005. 1088 с. (Gaudeamus).
5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002. 304 с.
6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез», 2002. 368 с.
7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2001. 408 с.
8. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2006. 336 с.
9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2005. 716 с.
11. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008. 688 с.
12. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2004. 640 с.
13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. СПб: «Питер», 2004. 832 с.: ил. (Серия «Классика МВА»)
14. Кулаков С. М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221 с.
15. «Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006») /
Вопрос 41.
1. Понятие кадрового резерва
2. Принципы формирования кадрового резерва
3. Типы кадрового резерва
4. Источники формирования кадрового резерва
5. Факторы, учитываемые при формировании резерва
6. Методы работы с резервом
7. Этапы работы с кадровым резервом
9. Формирование резерва
10. Оценка кандидатов
11. Подготовка резерва
12. Поддержание резерва
13. Общие программы подготовки резерва
14. Специальные программы подготовки резерва
15. Индивидуальные программы подготовки резерва
1. Кадровый резерв - это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и Прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.
2. Кадровый резерв формируется по принципам:
Актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться исходя из расчета͵ что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоящую должность);
Соответствия кандидата должности и типу резерва (при применении этого принципа следует учитывать требования к квалификации кандидата при выдвижении на определенную должность);
Перспективности кандидата (при занесении сотрудника в резерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в организации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья);
Соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требований к личности кандидата͵ основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т. д.).
3. Различают следующие типы кадрового резерва:
По виду деятельности:
Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений;
Резерв функционирования - это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование действующих подразделений организации;
По времени назначения:
Текущий резерв кандидатов, которые бывают выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
Перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
4. Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:
Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;
Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
Руководящие работники других подразделений и дочерних предприятий;
Главные и ведущие специалисты.
При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.
5. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
Требования к должности, описание и оценка рабочего места͵ оценка производительности труда;
Профессиональная характеристика специалиста͵ крайне важного для успешной работы в соответствующей должности;
Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
Мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.
6. Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:
Методы формирования списка резерва;
Методы формирования резерва на конкретные должности. Методы формирования списка резерва
Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. д.);
Наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
Метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных, и критериев качеств специалистов.
Методы формирования списков резерва на конкретные должности:
Оценка кандидатов;
Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
Сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.
7. Этапы работы с резервом:
Анализ потребности в резерве;
Формирование резерва как такового;
Оценка и сравнение кандидатов;
Корректировка предварительного списка по результатам предшествующего этапа;
Подготовка резерва;
Поддержание резерва.
8. Анализ потребности в резерве включает в себя:
Прогноз изменения структуры аппарата;
Совершенствование продвижения работников по службе;
Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
Определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
9. Формирование и составление списка резерва включает в себя:
Формирование списка кандидатов в резерв на основе информации о том, кого можно и крайне важно включить в списки кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв крайне важно учить, какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности;
Оценку кандидатов в резерв;
Сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.
10. Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе:
Анкетных данных;
Тестирования;
Метода экспертных оценок.
11. Подготовка резерва осуществляется в следующих формах.
Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
Стажировка в должности на своем и другом предприятии;
Учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.
Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих программ. Эти программы бывают общими, специальными, индивидуальными.
12. Поддержание резерва включает в себя:
Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы;
Повышение в должности - перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации.
13. Общая программа подготовки резерва включает:
Теоретическую подготовку,
Обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;
Заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;
Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).
14. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.
Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:
Обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;
Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;
Решение конкретных производственных задач по специальностям.
15. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста͵ зачисленного в резерв, по следующим направлениям:
Обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;
Производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;
Стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.
Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.
Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.
Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.
Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
Планирование и организация работы с резервом кадров
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.
В систему этой работы входят:
Учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
Стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;
Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
Выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;
Участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
Участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;
Участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.
Структура плана работы с резервом руководящих кадров
Таблица 6.6 РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ
Определение потребности в руководящих кадрах | Подбор и изучение руководящих кадров | Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва | Работа с резервом руководящих кадров | Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров | Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности |
Изучение организационно-нормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации | Изучение должностных инструкций и положений | Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров | Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого | Контроль в подразделениях | Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору |
Разработка нового перечня руководящих должностей | Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности | Обоснование предложений ПО предполагаемому резерву | Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки | Контроль со стороны директора | Анализ директором представленных предложений |
Проведение анализа состава и расстановки кадров | Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность | Представление предложений директору | Организация работы по выполнению индивидуальных планов | Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором | Принятие по ним соответствующего решения |
Определение количества руководящих должностей | Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности | Рассмотрение и утверждение состава резерва директором | Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки | ||
Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности | Ежегодный пересмотр резерва | Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации |
Консультант
В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.
Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.
Предприятия — это:
Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение ) — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.
Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.
Тренинги по основам менеджмента и вовлеченности для молодых специалистов проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .
8-926-210-84-19. [email protected]
Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.
Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.
В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.
Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:
В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.
Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.
Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.
Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.
Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.
При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.
Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.
Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.
На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.
Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:
Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.
Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:
Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик — в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.
В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:
В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.
Человек, которому выпала честь состоять в должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.
Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.
— это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.
В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?
Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.
Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.
Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.
Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.
Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:
Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.
Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:
Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.
Существует некоторое количество источников информации:
Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.
Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:
Предусматриваются основные задачи:
Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.
При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:
При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.
Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:
С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.
Вот только некоторые положительные стороны данного направления:
МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.
Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.
Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.
Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.
Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.
Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.
Основные приоритетные направленности образования резерва:
Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.
Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.
Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.
Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.